一、复合肥的营销创新是江苏分公司整体战略上营销转型、盈利模式创新的出发点，也是核心内容。尽管从一季度来看，经营业绩是不错的，但这里有七八成因素是与市场行情、营销控制及总部支持分不开的，这种盈利模式是不可持续的，如果我们的营销不转型、盈利结构不转变，一旦市场行情出现巨大变化，可能经营又会陷入泥潭，出现亏损，因此我们必须要建立一种新的盈利模式。

　　通过长期的探索和思考，我们选择复合肥作为突破点，推进分公司营销创新工作。今年以来，我们在管理和人员队伍上进行了一些调整，当前库存和销售预期都为我们在未来一年推动复合肥转型提供了基础条件。所以复合肥的转型发展不只是复合肥单个产品的事情，而必须从整个公司能不能实现稳定盈利、员工收入能不能实现稳定增长这样一个高度来看。北京已经将江苏分公司作为复合肥营销试点的第二批分公司之一，尽管当前面临很大压力，但必须坚持推进，这不仅是北京总部的要求，更是我们江苏分公司创先争优不落人后的要求。

    二、我们的各个部门尤其是市场部、磷复肥部、大区等各级人员都要切实转变经营观念，改变传统操作习惯。自去年八月份以来，复合肥的经营业绩有了很大提升，今年的冬储会议、水稻专用肥会议都得到了不错的效果，对分公司的业绩有很大的支撑，这些成绩必须予以肯定。但距离公司真正的需要及复合肥产品本身营销的需要还有很大差距，万里长征还没真正迈出第一步。去年以来取得的成绩主要还是依靠产品部及一线骨干的突击努力、行情研判。盈利的一大部分来自于采购博弈争取的优势，没有通过营销策划、品牌树立等终端营销方式带来增值。自去年九月份以来，除去超龄库存、板结货物以外的新货源为我司带来了单吨140元的利润，而去年大部分的时间里，复合肥经营由于问题货物的原因一直处于亏损状态。尽管实现了单吨140元的利润，但销量距离期望仍有很大差距。根本原因是我们还没有掌握复合肥营销的规律，这与我们在流通环节的地位有关，也与历史经营习惯和发展思路有关。

　　目前，复合肥经营中有两个环节是最能盈利的，一个是真正能把产品销售给农民和种植大户的终端环节，基本上能保证稳定盈利，不受市场波动的影响；另一个是生产营销环节，但这个不是所有工厂都能够做到的，江苏省内工厂基本上不具备这个能力，金正大、史丹利两个工厂去年的盈利合计达8亿，而江苏省内一大半的工厂出现亏损，这种差距和落后来自于营销能力而不是硬件设施和管理能力。我们一直没有找准到底应该提供哪一方面的服务，应该创造哪一部分价值，应该赚哪一部分的钱。

　　我们当前复合肥经营主要通过采购时价格谈判和在老客户中进行会议营销来进行的，营销策划和宣传卖点等方面仍是空白，这距离复合肥营销存在很大差距。按照贸易的方式经营复合肥是不行的，因此产品线、市场部、管理大区、分销中心务必切实改变观念，认识到当前存在的巨大差距。

三、复合肥营销要充分调动利用分公司内部一切资源，把复合肥营销做成一个系统工程。复合肥营销是我们实现创新转型的敲门砖，是开发种植大户、提供一揽子解决方案的前提。

市场部要做好参谋引导策划工作，提供真正的价值，例如与产品线结合推进试验田、示范田建设，在一个个环节的落实中实现利润。因此说要充分调动公司内部一切可以调动的资源，产品线自身的水平要提高，市场部的价值要显现出来，要有思想要有改变。另外，人力资源部、财务部、执行部都应作出相应的配合，人力资源部要确定有效的激励机制及分配细节，财务部要考虑如何在货物周转中减少我们的利息支出，物流部要考虑如何减少我们的在库库存，实现无缝对接。

　　希望江苏分公司产品线形成三足鼎立的局面：氮肥主要为我司提供规模和市场占有率、地方影响力及合理的利润；工业肥是我们稳定的利润来源，凭借自己的特色优势形成稳定盈利；复合肥（包括有机肥）既要规模又要高额的单吨利润。复合肥要通过加大投入，争取更多的回报，稳定盈利模式。把10万吨销量和150-200元/吨息后利润当做三年战略目标，最终带来的不仅仅是2000万的利润，更是江苏分公司营销人员的经营意识、操作习惯及素质上的改变，同时带动其他产品线及中后台运作。